王强从公司经理的职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”这反映了他过去在公司中的影响力主要来源于

下列不属于领导者的作用的是（ ）

在组织中发挥领导作用的人称之为（　）。

职位权力是 （ ）

领导的本质就是（ ）

下列各项中，不属于职位权力的是 （ ）

华强公司是一家电子产品生产企业。随着公司经营业务的快速拓展，企业规模也在逐渐扩大，非相关性多元化的业务越来越多，公司渐渐出现了“大企业病”，如运作效率不高、经营业绩重数量轻质量，一些员工思想守旧、安于现状、骄傲自满等问题。上任不久的总经理于健意识到了公司存在的这些问题，同时也深切感受到市场竞争日趋激烈。基于此，于健在进行充分准备后发起了组织变革，推出了一系列变革措施：（1）转变思想观念，倡导建立危机意识；（2）变革目标，明确公司的目标是向一流企业发展；（3）变革组织结构，调整公司内部的机构设置与职权关系等等。变革涉及到公司管理的各个方面，重点是组织结构的变革，重组了最高权力机构，调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了战略规划办公室，形成了由董事长、战略规划办公室、总裁团三者组成的决策机制。华强公司将以崭新的面貌迎接面临的挑战。问题：1.组织变革的动因有哪些？促使华强公司组织变革的动因是什么？2.组织变革的内容包括哪些？华强公司组织结构变革的主要内容是什么？

作为电力和自动化技术领域的全球领导者，ABB公司为世界各地的公共事业和电力用户提供服务。2009年，ABB在全球约100个国家拥有117000名员工，创造了3180亿美元的收入。ABB的新CEO为进一步提升企业核心竞争力，选择矩阵式管理结构进行组织变革。在变革中，管理层尽力通过规模经济实现全球最优化，同时根据当地市场特征，实施产品差异化经营。从全球规模上看，ABB是“大”的，但当作为当地客户的一个合作伙伴时，它又是“小”的。为了实现更大的灵活性，在保持具有统一的绩效评价系统基础的中央控制的同时，ABB将更多权力下放——授权。然而，事实证明，矩阵结构对于ABB来说过于复杂了，实施后ABB的内部决策非常差，项目协调工作也需要改善。问题：（1）请说明矩阵制组织结构的优点和缺点。（2）请运用所学知识分析ABB的组织变革失败的可能原因。

环宇公司是一家生产家电的企业，有20多名员工。由于业务单一，业务量小，公司内部机构非常简单，没有设立职能科室，仅设有两个生产车间，车间主任主要负责生产作业管理。经理则全权负责公司的各项事务，内部管理效率较高。经过几年的发展，到2010年，环宇公司经营规模逐渐扩大，公司按专业化分工原则设立了采购部、财务部、销售部、人力资源部等相应的职能部门，公司的管理效率有了明显提高。2015年之后，公司生产的产品类别越来越多，经营业务进一步发展，经营规模也越来越大。现有的管理模式已难以适应新的变化，于是公司进行了组织变革，依据产品类别划分了不同分部，公司采取集中决策、分散经营的管理体制，赋予各分部经营自主权，实行独立核算，自负盈亏。问题：（1）2015年之前，公司的组织结构有哪些类型?各自的含义是什么?（2）2015年之后，公司采用的组织结构类型是什么?有何优缺点?

经过多年的发展，T公司规模不断扩大，原有集权管理模式已经不能适应企业的发展，需要进行变革。为此，经公司研究决定实施分权管理模式，并进行了如下变革：一是按产品设立了不同的业务部门，各部门由经理负责，成为独立核算的经营单位；二是公司总部只保留重大事务、重要人事等的决策权，并通过利润指标对经营单位进行管理；三是建立对各业务部门的目标任务考核体系，加强对业务部门的考核与管理公司的这种变革，调动了各业务部门的工作积极性、主动性和创造性。但是，随着公司的发展，一些问题也逐渐显现，如：各业务部门总是过于关注自身利益，缺乏对公司整体发展的考虑；在同一地区或城市，重复设置办事处，造成机构重叠；经营权下放到各业务部门后，部分经营者的能力不能适应要求，如此等等。如何解决这些新问题，成为摆在公司高层管理者面前的新课题。问题：（1）什么是组织的集权与分权?（2）T公司变革后的组织结构是哪种类型?该种组织结构为T公司带来的好处是什么?还存在哪些不足?