A公司原是一家生产电子产品的小公司，为B集团公司全资控股公司。2002年，该公司成功研制一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，取得了良好的经济效益。2003年和2004年连续两年产值超过5000万，发展势头强劲。然而，进入2005年，B集团公司下属的制药厂、化工厂、制鞋厂陷入困境，集团公司领导决定把这三个厂划归A公司管理，要求A公司带领三个工厂共同发展，迫于无奈，A公司只得接收，从此走上多元化道路。为扭转接收厂的亏损局面，A公司向三个厂抽调了大量资金，并派遣大量原公司骨干去管理三个工厂。但2年过去了，尽管A公司已尽其所能，接收的三个工厂效益无明显起色，A公司的经营业绩也开始滑坡。问题：(1)A公司经营业绩滑坡的主要原因是什么？ (2)如何提高A公司的经营业绩？

小赵的苦恼 小赵从机械工学院毕业后，被聘在一家大型工厂的检验室当主管，他负责监督四位检测样品的技术人员。在某些情况下，小赵起到了对群体的监督作用，然而在另一些情况下小赵却被这个群体所制约，使他感到很沮丧。小赵不久就发觉难以对草率的工作界定责任，因为四位技术人员相互保护，这个小组似乎为自己定了工作量，尽管小赵要求加快工作进度，然而每天所做的检测数量几乎没有变化。虽然小赵被委任为主管，但是很多次他的技术员们，不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。小赵还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在邻近的实验室里与朋友们一同进餐。小赵常与其他实验室的管理人员共进午餐，此间小赵对公司的事情有了更多的了解，他很快开始意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他成当妥善处理与群体中其他成员的关系，以保持较高的群体效能。请结合上述案例，分析如何正确对待非正式群体。

七个月前，林好鑫从猎头的数据库里千挑万选才确定了一位职业经理人来做好嘉公司的总经理，但是如今他开始怀疑，自己当初的选择是否正确……人到中年的林好嘉拥有一家庞大的连锁企业——好嘉饼屋，如今在全国各地的门店不下五百家，手下员工好几千人，在业内称得上数一数二的企业。三、四年前，随着企业进入快速扩张阶段，林好鑫日夜操劳，力不从心，亟需得力助手，而内部人才的培养速度又远远跟不上发展的需要。于是，他开始尝试从企业外部引进人才。通过社会公开招聘的方式，他从跨国连锁企业（如麦当劳、肯德基）挖到了不少优秀的门店经理，但是，在高级经理人层面，他却始终没有物色到满意人选，猎头公司推荐给林好嘉的前两位人选都因为这样或那样的原因离开了。余勇强则是猎头推荐给林好嘉的第三位人选。尽管来自外企，余勇强身上依然保持了中国人谦逊温和的君子个性，因此，林好嘉从见他第一面起，就颇有好感。但是，究竟余勇强适合不适合管理这个企业，林好嘉不敢轻言，他还要观察对方的实际表现。余勇强原来在一家著名的跨国咖啡连锁企业担任中国区总裁，伴随着四十岁大关的来临，他体验到了中年倦怠感，也越来越感觉，自己在外企不过就是一台程控机床上的一个零件而已。因此，当一个到民营企业大显身手的机会来临，他就勇敢地接受了挑战一一林好嘉为他描绘了一个美好的未来：企业的高速发展，民族品牌的树立，管理层持股，上市……来好嘉公司的半年中，余勇强跑遍了公司设立在北方大城市的各个门店，也考察了南方的几个门店，心中萌生了一个计划：长期以来，好嘉公司旗下的门店都属于直营店，余勇强希冀利用自己在外企的加盟连锁经验来帮助好嘉公司更快地实现增长。同时也使自己的价值得以体现。在与董事长林好嘉一同参加好嘉公司北京旗舰店的剪彩仪式的时候，他初次向董事长提及自己的想法。当时的林好嘉挥了挥手，回答说“等我想想，以后再说吧”，就匆匆结束了这次谈话。 余勇强认为，这个事情或许还有进一步探讨的可能。因此，在第二季度的管理会议上，他建议大家采取新思路，以授权加盟的方式来打开南方市场，在管理团队成员好奇的目光中，他把开展加盟连锁店的计划阐述了一遍。然而，正当大家听得津津有味、群情激昂的时候，林好嘉却突然发作：“余勇强，你这是痴人说梦，只要我还在这个公司一天，就绝不允许有加盟店。”说完，林好嘉拂袖而去，留下一屋子人面面相觑，不知所措。会议不欢而散，感到面子受损的余勇强怎么也鼓不起勇气去老板那里问个究竟。他暗自思付，看来民营企业的老板确实不能容忍别人去挑战自己的权威。要么自己完全接受这一套，成为一个唯唯诺诺的傀儡：要么就干脆离开，别在这里成为“多余”的人。这边林好嘉也在反思：找一个理想的总经理不是件容易事，自己千挑万选才确定了余勇强，或许应该给予余勇强更多的宽容和接纳？可是，如果余勇强非要坚持自己的思路呢？假如他只会按照过去所擅长的许可加盟套路行事，那这样的人还不如不请，林好嘉绝不能容忍自己一直坚持的直营原则受损，也绝不允许自己的企业和品牌往一个错误的战略方向发展。林好嘉该怎么办？他是该与职业经理人余勇强好好沟通一下，给对方更多些时间来适应自己和自己的企业文化，还是干脆放弃这个与自己思路有严重分歧的人？这个七月之痒到底该怎么解决？ 试分析：假设你是某管理咨询公司的顾问，请你分别对林好嘉和余勇强提出建议。

亚当斯女士最初是一家大型医药公司的研究人员，通过数年对临床药物研究进展的了解，她认识到有成立研究中心的必要性和可能性，这个新成立的研究中心将为医药公司提供服务但不附属于任何特定的医药公司。几年后，亚当斯女士联合其他研究员成立了独立临床研究中心（简称ICCR），她担任ICCR的首席执行官。在亚当斯女士的领导下，经过10年发展，ICCR的年收入达到600万美元，有100名全职雇员，大多数是女性。 亚当斯女士希望ICCR保持这种强劲的发展势头，她对ICCR的愿景设计是使其发展成为此类型研究中心的典范：将可靠科学与高效使用的临床实践融合在一起。为实现这个愿景，处于大城市背景中的这家研究中心，与学术界、工业界和社区保持着密切的联系。 亚当斯女士和她的领导方式与ICCR的成功有关。她是一名自由思想者，经常提出新观念，寻求新机会和新方法，她是一个积极向上的人，生活经验丰富，不怕冒风险。她的乐观态度对研究中心的成就和组织气氛有显著影响。ICCR的人说，他们以前从来没有在这种积极向上地对待雇员和顾客的地方工作过。ICCR的女雇员对亚当斯女士的领导方式感受特别强烈，她们中有许多人以亚当斯女士为榜样。ICCR的员工中85%为女性，这并不是偶然的事情。亚当斯女士对妇女的关心体现在很多方面：研究中心研制开发的药品很多是为妇女服务的；她还为美国妇女健康和研究问题委员会提供服务。在ICCR内部，亚当斯女士为有孩子的母亲们设计了现场看护制度和宽松的工作时间安排，为兼职员工提供全面的健康保险，当大多数公司在寻求如何让更多的女性参与决策时，ICCR的所有领导层早已有女性参与。虽然亚当斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也导致了许多变化，这些变化影响到亚当斯女士在ICCR的领导活动。 ICCR的快速成长要求亚当斯女士花费大量时间到美国各地出差，频繁的出差使她对ICCR的日常运作逐渐陌生，她开始感到她似乎在失去对研究中心运转的控制，例如，她过去习惯于每周都要对主管们讲话以鼓舞他们的士气，但现在她发现自己每年只是做两次正式的会议报告。她也经常抱怨说自己与雇员有陌生感，在最近召开的一次主管会议上，人们不再称呼她的名字，甚至有些人都不知道她是谁，她为此感到失落。 ICCR的发展也需要更多地授权给部门主管进行设计和决策，这对亚当斯女士来说也是个问题，特别表现在战略决策方面。研究中心应该是什么样，怎么样才是最好的做法，亚当斯女士有自己的理想模式。她发现部门主管开始转变研究中心的重点，转移的方向与她对研究中心的理想模式是相抵触的。她把研究中心建立在能将科学研究与高效实用的临床实践融合在一起的理念上，她不希望放弃这个模式。而部门主管则更愿意看到研究中心变成类似于标准制药公司，主要效力于新药物的研究与开发。 试分析：（1）亚当斯女士领导行为中哪些方面表明她属于变革型领导？ （2）指出亚当斯女士面临的主要问题，并阐述她应如何领导ICCR使其继续健康发展。

B公司员工的流失 B公司系某日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，B公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？问题：（1）试用你所学的理论知识进行分析B公司的问题本质上是个什么问题？（2）若你是公司总经理，你有何解决的良策？

英特尔公司不断推出新产品 1968年，英特尔公司开始创业，在20世纪年代末，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了20世纪80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断的、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年后，在1986年秋，新的386系列产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英特尔已供应了约80万片芯片，而80286的同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达到10亿美元，约占英特尔全部收入的30%——40%。 英特尔20世纪80年代早期的质量促进工作，己经促进生产线稳定提高，产品整体质量上升。但作为386的唯一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。微小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。1989年4月，80486诞生，486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人／年，而386是80人／年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。问题：（1）英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？（2）开发486需要大量的各种资源投入，对于英特尔来说，采用哪种组织形式便于管理？

北星公司是一家中型公司，制造用于军事和民用的特殊产品。北星公司现任首席执行官亨利20年前就在公司担任工程师，发明过公司一些最初的产品，已担任公司首席执行官l0年。过去的10年里，由于专利保护和公司从事领域并不激烈的竞争态势，这个公司支配着它的主要产品的市场，公司销售保持着缓慢但稳定的增长。然而，最近几年由于新技术的产生与运用，其他公司已开发出具有竞争性的产品，市场的竞争态势已发生改变。在过去，由于市场对北星公司产品的需求强劲，消费者不介意偶尔出现的质量缺陷，这使公司管理者变得有些自满，不注重产品质量的持续提升；但竞争者已对产品质量做出重大改进，他们提供的产品比北星公司产品的缺陷更少。北星公司高管认为公司产品很好，产品能自己销售，公司的销售力量很小；而其主要竞争对手拥有更大、受过良好训练的、更具进攻性的销售队伍，并已经赢得了一些北星公司的客户。北星公司一直维持着员工高工资、高福利和职业保险政策。随着时间的流逝，公司变得臃肿，出现了一些不必要的高工资经理和管理人员，这使北星公司更难以保持产品的竞争性价格。北星公司3年来销售持续下降，去年出现自公司成立以来的第一次亏损，预计今年的亏损会加大。试运用相关理论，分析并提出推动北星公司继续发展的对策建议。

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，D电脑公司却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，D电脑公司成功的诀窍在哪儿？ 该公司分管物流配送的副总裁一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使D公司的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。D电脑公司分管物流配送的副总裁在分析该公司成功原因的时候说：“D公司总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 高效率的物流配送使D公司的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年D公司全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在D公司的对手企业中则高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。试分析：(1)物资库存管理的作用与弊端。 (2)D公司提高企业库存周转率的作用表现为哪几个方面？

20世纪60年代至70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯公司的优势在于试验。它试用新材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯公司在20世纪70年代中占据了这一领域的国际竞争的优势地位。 20世纪70年代，慢跑领域出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯和耐克等。耐克公司在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。阿迪达斯公司为了保护其在公司竞技市场中的统治地位，并没有大规模地进入慢跑市场。 耐克公司的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。目前，耐克公司的年销售额超过了50亿美元，并成为行业的领导者，占据了运动鞋市场的26%的份额。 耐克公司的成功源于两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有近100名雇员从事研究和开发工作。其研究和开发活动包括对人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，到20世纪90年代，阿迪达斯公司的市场占有率降到了仅有4%的份额。试分析：(1)分析阿迪达斯公司市场份额大幅减少的原因。 (2)提出阿迪达斯公司所能采取的纠正措施。

诺基亚这个来自北欧的纳维亚半岛的手机品牌，自1996年，它曾经占据市场份额第一，更一度凭借超过40%的市场份额笑傲全球，成为手机行业的领军品牌。然而在美国，诺基亚手机在过去几年中已经不再流行。2002年3月，诺基亚在美图的市场份额高达35%。但到2009年6月，它在美国的市场份额只有7%。 2007年，苹果公司推出的iPhone，三星手机将Google Android智能手机推向市场，面对双重夹击的诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。尽管如此，诺基亚公司的高管完全忽视了它们，他们没有预见到美国消费者对新型触屏技术的追捧，并认为苹果手机和三星手机“由于其工程技术而显得稀松寻常。”面对CDMA码分多址技术占领美国本土一半市场的情况下，诺基亚公司仍旧坚持使用GSM传统通讯技术。 一位前诺基亚高管说：“诺基亚公司在它的鼎盛时期，决定不去改变它的手机以迎合美国市场。”这种傲慢自大的态度以及后继发生的全球经济衰退导致该公司的销售额和收入不断下滑。 面对如此竞争激烈的手机市场环境，诺基亚公司同时在美国本土几座大城市建立了联络处，希望加强与美国主要的网络运营商的战略合作。此外，诺基亚与微软公司达成一项协议，以设计移动办公软件并将之应用于拥有诺基亚Symbian操作系统的手机。 尽管诺基亚认识到之前的战略并没有在北美市场上发挥效果，并开始设法为未来的长期战略成功奠定基础而付出努力，但有些业内人士仍然认为该公司的前景不容乐观。试分析：(1)诺基亚在美国市场犯下了什么战略错误？ (2)诺基亚正在采用什么战略来激活它的北美业务？