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从“以人定薪”到“以岗定薪” 的转变 A公司是一家集生产、开发、销售于一体民营企业，其经营的产品为电线电缆产品，这种产品是非常大众化的。公司从成立到现在已10多年了，到现在已发展为职工人数300人左右，年销售收人在1亿元的一家中小型企业。前几年国家投资农网、城网改造。受国家宏观环境与市场环境（地方保护政策）影响，公司效益不错。最近国家农网、城网改造结束，尤其是进人2002年，电线电缆行业的竞争已达到白热化的程度，各电缆厂家纷纷降价。公司领导层开始意识到目前这种情况下，像这种规模的企业在目前这种生存环境下是非常容易被淘汰的，针对这种情况，公司领导层决定，从国境线目前的产品着手努力，从管理上人手，进行了组织机构改革，专门设置了管理部。管理部的职能主要是：①负责总经理战略思想的宣传与贯彻；②负责公司管理制度的制定与监督执行；③负责公司人力资源的开发与管理；④负责公司信息化建设与管理。小王大学毕业以后，应聘到该公司，在车间实习了半年，调至公司办公室，公司办公室的业务工作不多，该公司组织机构实行三部一室（销售部、生产部、供应部、办公室）管理，办公室是抓内部管理，小王的主要工作就是协助办公室主任抓内部管理，包括制定管理制度，起草管理性文件。由于大学刚毕业，对企业的实际情况还不是很熟悉，所以制定出的管理制度、起草的管理文件大部分实施不下去。由于组织机构的调整，小王调至管理部，专门负责公司人力资源管理，小王深知，目前公司的人力资源管理工作基础薄弱，人力资源管理观念淡化。公司其他部门人员反映“人力资源工作非常简单，无非就是办办手续、交交保险、算算工资，不需要什么高学历的人员，有中专学历就可以了。”为了改变目前这种局面，小王首先通过问卷做了一个员工满意度调查，经过调查，小王了解到，员工对公司的不满意来自工资待遇方面的比较多。存在以下几个方面的现实情况：(1）以前公司从各大专院校招来的专业技术人员，由于待遇方面的原因也都纷纷离开。(2）公司培养出来的人员，由于工资方面的原因，被其他公司挖走了。(3）干同样的工作，由于人员学历不同，工资待遇也不一样等。鉴于目前这种情况，小王向公司提出要进行薪酬改革的建议，小王的提议得到了总理的同意，总经理指出：“目前我们公司的薪酬制度已不能满足公司发展的要求，最大的缺陷就是没有激励作用。”后来小王了解到，公司前两年曾进行过工资制度的改革，但是没成功，最后没有实施。到现在小王深深地意识到工资改革不是一件简单的事情，涉及公司每个人的利益，如果搞不好，各种矛盾都会指向自己，小王感到压力巨大。经过两周的详细调查，小王摸清了公司的薪酬制度现状：生产一线按产量计件；管理人员、技术人员、服务人员按职务与能力进行分配.分配制度的依据是因人而异，是根据人来定的。原有工资方案结构分为四部分：基础工资、补贴、技能工资、奖励工资。(l）基础工资全公司都一样，按出勤天数核算。(2）补贴分为学历补贴与企龄补贴，有学历的享受学历补贴，没有学历的不享受，龄补贴按职工的入厂年限来确定。(3）技能工资根据职工所担任的职务与个人所具有的能力水平来进行设定，技能工表见表8-1和表8-2。(4）管理、技术、服务人员的奖励工资为奖励基数乘以各自的奖励系数。管理、技术、服务人员每个人有一个固定的奖励系数，奖励系数是根据每人的岗位而确定的。车间一线奖励工资为计件定额。小王根据调查与研究，决定对工资方案进行步骤改革：第一，先对管理、技术、服务人员的薪酬制度进行改革；第二，对生产一线人员进行改革；第三，对销售人员进行改革。对管理、技术、服务人员，小王提出的薪酬设计的思路如下：(1）由以人定薪转变为以岗定薪。过去的工资方案是以人为依据来进行分配的，根据：的学历、知识的不同来设置不同的工资，这样的工资方案会给员工带来不公平的感觉，且又不会起到激励的作用，现在我们薪酬改革思路确定为：分配的依据是以岗位为基础，工资充分体现岗位的价值，等于把岗位拍卖给员工。 (2）同岗同酬、岗变薪变。过去的工资方案是根据人来设定的，所以即使同岗，也不定同酬，员工的岗位发生变动时，其薪酬不变。这样就造成干同样的话，却拿不同的工资，多劳不一定多得，不劳不一定不得，严重地降低了职工劳动的积极性。现在我们改革飞思路为：在什么岗位享受什么岗位工资，同岗同酬、岗变薪变，充分体现多劳多得，不劳不得。(3）定薪之前要先进行定岗。由于以前我们的人力资源管理工作不到位，每一部门具体应该放置多少岗位，每一岗位究竟应该干什么，都没有相应的规定与说明。所以，我们要先从定岗开始，编制相应的岗位说明书，确定相应的岗位职责。(4）实行竞争上岗，根据岗位的要求来进行定人，择优上岗。每个人根据自己的情况可以选取适合自己的岗位。公司根据岗位的要求来选取最佳的人选，进行双向选择。根据薪酬改革的思路，小王设计出的管理、生产、技术人员薪酬改革方案如下：(1）工资结构分为两部分：基础工资与岗位工资。(2）基础工资全公司都一样，岗位工资根据不同的岗位设置不同的薪酬，在什么岗位就享受什么岗位工资，岗位工资设置的依据是岗位评价，岗位评价依据岗位的重要性、责任大小、复杂程度、工作量大小等因素来进行评价。岗位工资设置15个等级（岗位工资等级表见附录），不同的岗位对应不同的工资等级。总经理为最高等级，其次是副总经理，依次为部门经理等。(3）岗位工资的确定依据岗位评价，岗位评价专门成立岗位评价小组，根据岗位评价专门成立岗位小组，根据岗位评价方案来进行岗位评价（岗位评价方案见附录）。新的工资方案设计出来以后还没有实施，就被新的矛盾扼杀在摇篮之中。(1）岗位工资设计出来以后，现有的员工往工资体系里套，有些员工不值他那份岗位工资的钱，怎么办？(2）岗位工资一旦确定下来以后，由于其是静态的，员工一旦竞争上某一岗位，由于其岗位工资是固定的，其努力工作也不会多拿工资，所以不能激励员工去努力工作。(3）由于同岗同酬，但是现实的情况是，同一岗位有两个人，其工作效率与工作成绩是不一样的，这样的情况如何体现？(4）如何来体现每一个人的工作绩效，绩效高的与绩效低的如何在岗位工资上体现？为此，小王陷入了深深的困惑之中……资料来源：陈洪权．人力资源管理北京：清华大学出版社，20121．小王薪酬改革的思路是否有误？程序是否不对？2.小王薪酬改革遇到什么困难与矛盾，请问如何帮助小王摆脱困境？3.岗位评价是岗位工资设计的关键，请问小王的岗位设计方案有何缺陷？请提出修改意见。