简述霍桑试验的基本结论。

试论述成就需要理论。

试论在组织的管理活动中领导者所发挥的作用。

结合实际论述全面质量管理的特点。

简述控制与其他管理职能的关系。

领导与管理的区别：

2011年7月，小张研究生一年级课程结束·为丰富自身的社会实践和阅历，经由校园招聘，被录入当地区文化广播和新闻出版局进行为期两个月的学习实践。初来乍到.经局领导根据自身专业性质和学历水平，小张被安排在了政策法规和行政审批科学习实践，协助曹科长宣传政策法规，净化群众文化环境 并负责网络与文化经营许可证的审批与换发。而目前小张跟着曹科长做的最多的就是整个区声网吧文化经营许可证的换发工作.经过一段时间的学习和融洽，小张渐渐地熟悉了网络文化许可证审批与发放的整个流程，曹科长也放一0地把这部分的工作交给小张去做。为了响应市里将全市所有网吧纳入连锁经营的政策要求，全区126家网吧加入了连锁公司以便统一管理，为此要对126家网吧的许可证进行重新的换发工作。一日，曹科长把小张叫过来说：小张啊，有一个网吧的许可证在省斤那里打印出来了.你下午去把它领回来，我已经和省厅的小魏在QQ上联系过了，跟她说好了，你下午去了给她打个电话，找到她把证领回来就行了。小张连连点头.收拾东西就赶去了省厅。等到了省厅，小张见到了小魏，待表明了身份说明了来意，小魏说：曹姐跟我说过了，不过刚我们王主任说过了，你需要给曾姐打个电话，让曹姐给市局的陈主任打个电话，让陈主任再给我们王主任打个电话.我们王主任说了可以打证了我才可以把证给你打印出来。小张照小魏说的给曹科长打了个电话说明了情况，曾科长就说我明白了，我给陈主任打电话。过了一个小时，小魏说我们王主任在开会，等他过来了再说吧。小张又耐心的等了一个多小时，王主任来到了办公室，对小张说：你先回去吧，明天让陈主任过来一趟。小张无奈的回去了。 第二天，曹科长时小张说：我和市局陈主任已经联系过了，你今天去市局找陈主任，然后你们两个一起去省厅一趟把证取回来。小张点了下头又收拾东西去了市局。到了市局小张见了陈主任.陈主任对小张说：你昨天去省厅取证怎么不先给我通个气啊?小张说：我们曹科长跟省厅那边联系好了，那个证的工商核名马上就到期了，所以让我抓紧去省厅取。陈主任说：不管怎样，你们也要先给市局这边打个招呼.现在我们都不好跟省厅交代。小张诺诺地点头，然后两人一起去了省厅。到了省厅，见了王主任.互相寒暄几句后，陈主任为昨天的事情表达了歉意，小张在一旁也很尴尬，无所适从。王主任倒也热情，笑了一下，坐到了电脑前亲自把那个证给打了出来交给了陈主任。陈主任转身把证交到小张的手里说：我把证给你了，你回去交给曹科长，以后让她提前联系好，不要再出现这种情况了，我先回市局了。陈主任走后，王主任叫住小张说：小张啊!你看看，本来是很简单的一件事情让你们弄得这么复杂，你说你们曹科长也是，你们区里的怎么能直接来省厅来拿证的.就算你们给小魏联系好了她也没权给你们这个证啊，这个事情本来是该市局的人来做的.市局把证领走了你们再去那里领，不能直接跨过市局直接采拿，我想这个道理你们曹科长应该懂吧?你以后要在单位工作，这些道理你慢慢就懂了，你看你们离这里这幺远，事先不联系好，一天天的跑也是白跑.所以以后一定要注意，不要再出现这种情况了。小张想说些什么，但想了一下还是收回来了，跟王主任点了点头就回去了。在回来的路上，小张想了半天，有些事情他想不通，为什么要这幺复杂呢?为什么不直接给他就是了，是什么原固造成了这种结局呢?慢慢地他想通了，可能是沟通上出了问题，也许本来就该这样吧!问题： 请从沟通障碍的角度说明造成案例中小张困境的原因。

事业部制的优缺点：

滚动计划让S公司插上成功的翅膀s公司是中国东部地区的一家企业,原有的计划管理水平低下,粗放管理特征显着,计划管理与公司实际运营情况长期脱节.为实现企业计划制定与计划执行的良性互动,在管理咨询公司顾问的参与下,s公司开始推行全面滚动计划管理.首先,S公司以全面协同量化指标为基础,将各年度计划分解为4个独立的、相对完整的季度计划,并将其与年度计划紧密衔接.在这个过程中,S公司充分运用了动态管理的方法,即在公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整:一是在第一季度的计划执行完毕后,对计划执行情况与原计划进行比较分析,同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况,根据得出的结论对后三个季度计划和全年计划进行相应调整;二是在第二季度的计划执行完毕后,使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整;三是在第三季度的计划执行完毕后,仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和仝年计划进行调整.同样公司根据近细远粗、依次滚动的原则又制定季度计划.即每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划:第一季度的计划率先做到完全量化,计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行.第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化;第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化;第四季度的计划只要做到定性即可.同时.在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理--第一季度的计划执行完毕后,将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置·按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平.第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化soZ内容的水平.依次类推.第二季度或第三季度计划执行完毕时,按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化.本年度四个季度计划全部都执行完毕后,下年度计划的周期即时开始,如此周而复始,循环往复.其次,s公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式,并将其与年度计划紧密对接.跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致.这样,公司就将季度计划、年度计划、跨年度计划环环相扣,前后呼应,形成了独具特色的企业计划管理体系,极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效,明显提升了企业计划管理、分析预测的水平,为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础.问题:(1)什么是滚动计划法?有何特点?(2)结合s公司的情况,分析滚动计划法的优点.

论述：试述有效的管理者与成功的管理者。