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案例：“美的”的扁平化组织结构 1996年美的差点被科龙收购，而如今美的已是家电行业的 N0. 1—— 可以说，美的1996 年的这场变革奠定了它今天3000亿的销售规模，因为它的架构基本上是当年搭起来的，一直到今天仍然在发挥作用。美的当时的管理风格都还是老板说了算，属于独行侠式的个人领导力，基本是人治的状态。虽然有部门负责人，但是他们也知道，只需听老板的就可以了。另外，新老融合上也有很大问题，论资排辈，而老资格的经验又没有流传下来，一旦“老辈”离开就会发生混乱；很多空降兵也水土不服，一身才能无处施展，于是就离开了。老板意识到需要变化，但是不知道该从哪入手——这是当时的一个局面。组织面临结构重新设计，美的做了三件事： -推动管理体系建设，进行管理变革 -摒弃“机会驱使”的发展风格，实现组织化 -个人领导力转向组织领导力具体就是8个字：集权、分权、授权、用权。什么样的权力应该集中让总部决定?什么样的权力应该赋予事业部总经理?而在事业部层面，也有一个集权的代理问题，所以要集权有道。无论集权还是分权，都有一个最基本的基础—— 责任、权力和利益对等。换句话说，一个人做错了事情，他需要为此负责任，否则这事儿没有办法做了，所以责权利对等非常重要。什么样的权力属于总部，而什么权力是事业部的?共识清楚就按这个来，谁也不能干涉。比如，美的事业部总经理这个岗位，很早以前大概有5000万人民币的预算权限，总部是不直接干涉的。当然，相应的监控措施还是有的。在美的，你有什么权力、我有什么权力，这些说得很清楚，为此还出了《分权规范手册》。比如，机构设置权、基层干部的任免权和考核权、专业技术人员的聘用权等十项权力就集中在事业部层面，所以美的的GM 权力是很大的。当然，这些权力在事业部里面还要一层层往下放，也不是都集中在一个岗位上。美的组织内的权力是有监督的。比如，总部层面建立了很多跨业务、跨职能的委员会，能够保证权力在使用的时候被监督，并在可控的范围。在这个转变过程中，其实最困难的是领导者心态的变化，尤其是一号位。因为大部分人都喜欢做自己喜欢或擅长的事情(如销售、研发),但是千万不要忘记你自己是什么角色，你要明白哪些事情是只有一号位或者高管才能够做的。这些事情可能是战略——思考未来五年和十年的事情，可能是市场洞察对市场综合潜力的分析与判断，也可能是要花大量时间和精力来挑选核心团队的成员，等等。美的的创始人何享健提到这次组织转型：第一，企业需要强有力的企业家，但是不能只依赖企业家。办企业靠的是人才，不要整天想自己什么事做好，而是怎么样把事情给别人去干，能找谁干是关键。第二，集中关键权力的同时也要考虑放权，有程序、有步骤地放权，好让这个组织自然的运作。就像蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系——这个化学物质是企业文化的氛围。第三，授权也不是瞎授的，要有非常透明的信息系统和严密的监督体系，既不能过度集中，也不能放权滥用。现任董事长方洪波也说： “我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。这样一来，管理变小了，公司反而变大了。” 我们要通过场景分析，让靠近炮火的人能够呼唤炮火。他这句话其实就是说，把权力放在最需要权力的地方，每个层级需要做什么样的决策需要理清楚，这也就是我们前面提到责任和权力管理。 “管理变小了，公司反而变大了”这句话怎么理解?这是一个组织非常大的蜕变。他让每一层的潜能都发挥了出来：高层发挥竞争优势，中层发挥承上启下的作用，基层发挥最后一公里的具体执行。所以管的少了，但公司会逐渐大起来。自1997年推行集分权制度以来，美的促进了事业部制公司化管理模式的成熟，也形成了“大企业、小经营”的良性运行局面。所谓 “小经营”,就是让每一个层级的经营意识都被激发了，每个层级的管理者都能够始终围绕客户，做出最适合他在那个位置上的决策，所以企业才运转得非常好。结合案例，谈谈公司扁平化组织结构的内容、特征和好处。