早在2020年,史丹利的渠道网络就已经覆盖至全国各个省城市场,但受到宏观政策调控,“减肥增效”成为必然趋势。史丹利传统的渠道模式依托于一级商与二级商层层分销的长渠道模式。但随着公司的发展壮大,渠道内成员逐渐增加,渠道结构变得冗长,分销效率降低,渠道利润下降。同时,互联网的不断发展给线下产品销售渠道带来了巨大的冲击,渠道广度受约束,史丹利传统门店的化肥销量和利润都在经历着不断下滑的风险。那么如何打造一套运营成本低、效率高、操作性强并且具有可复制性的化肥综合渠道体系呢?在渠道结构的长度层面,史丹利公司面临着传统渠道分销效率降低、渠道利润下降的风险与挑战。“我们有5112名一级商,50571名终端商,渠道结构太冗长了”,史丹利化肥的创始人高总强调:“要想提高渠道分销效率,精简渠道长度实现渠道扁平化是首要的”。渠道扁平通过减少渠道层级能使公司直接对接终端商。一方面,部分客户要求私人定制化肥,有较高的技术性和专业性,有的还要求专家上门指导;另一方面,大部分客户集中在某个地区,采取直销方式更有效率。史丹利在对传统渠道模式推进扁平化时,首先想到的是舍弃一切中间环节,由公司直接面对消费者,将产品由生产厂直接卖到最终消费者手中,即建设零级渠道。“我们在建设直销模式的同时,也不能放弃经销商。我们可以舍弃一级商环节或二级商其中任一杯节,由一级商或二级商直接将产品卖到最终消费者手中。”即史丹利建立一级渠道:史丹利→经销商/零售商→最终消费者。史丹利一级渠道模式有三类:第一,依托一级商通过直营、团购会、营销平台的形式将产品直接送到用户手中;第二,依托带头大哥将产品直接送到用户手中;第三,依托普通二级商,将产品发到二级商仓库,由二级商直接将产品送到用户手中。在渠道扁平化的过程中,高总发现渠道成员在一些市场资源的分配问题上会产生分歧,从而导致冲突的发生。生产者和中间商都将消费者看作实现销售目标的重要而稀缺的资源,因此生产者和中间商常常会在客户资源分配问题上产生冲突。那么准确把握市场的信息,根据客户需求细分市场,精准设计营销渠道才是史丹利接下来应重点关注的问题。史丹利以消费者为导向,对现有的化肥市场容量进行分析,发现市场资源不变的情况下,可以保持渠道宽度的稳定,根据客户种类开发多渠道。接下来,史丹利从种植大户渠道建设、特殊渠道建设等不同层面设计多渠道,完善渠道建设。从传统单一渠道到探索扁平化精简渠道,从简单的多营销渠道建设到全渠道融合齐头并进,史丹利在渠道模式优化上一直走在同行业的前列,实践证明史丹利在渠道模式上的不断优化对其销量的快速增长起到了至关重要的作用。（1）结合案例,分析史丹利营销渠道存在哪些问题?（2）结合案例,分析史丹利推进渠道扁平化采取的渠道类型有哪些?它们的优劣势分别是什么?（3）结合案例,分析多渠道分销建设的必要性以及解决多渠道冲突的可行方法。
