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开放式案例题M公司的供应管理链M公司简介上世纪末八十年代末，M公司创立了第一家已经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立报销制。1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。M公司供应链管理现状M公司的营销模式从供应的角度看，M公司的供应链系统可以简单分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争力，M公司的经营理念是薄利多销、优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创佳了成若经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。M公司的配送管理M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转。配送中心有各部分直接管理，完成货物储存，保管配送等工作。M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到大库（配送中心）附的小库。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调货七八次。大库、小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统枢纽。M公司对社会物流资源的整个管理M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供应链信息网络化M公司已经开始了企业内部信息网络系统的建设。各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。M公司还将建立网上商城，进军电子商务，消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满意的产品。网上销售的最大难题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司的优势所在，M公司在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送难题迎刃而解。M公司的采购管理（1）集中采购。集中采购是M公司特色之一。由于M公司在全国有近千家店面，采用集中采购能扩大采购量，提高议价能力。其次，公司采取采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店再建立专门的采购队伍，从而使得采购费用得到有效的降低。M公司总部将各个地区各个门店的采购需求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商按订单要求将商品统一配送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心进行统一配送（2）包销定制。包销定制是M公司采购最主要的方式。早在上世纪90年代初，M公司就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺一定的销量，同时厂家也会愿意以较低价格向M公司供货（3）招标采购。M公司推出的招标采购突破了原有模式，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，公司就向国内的各大彩电厂家发出来一份采购招标书，国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款机型，总标达到1000万元。由于许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，M公司最终顺利完成了这次招标采购（4）采购流程控制也是M公司采购的重要组成部分。首先在品牌的选择上，M公司只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成对改供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位商，M公司以中低消费者为主，高消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品，最后厂商良好的售后服务也是M公司控制采购的重要因素，只有售后服务好的厂商，M公司才会与其签订采购合同。供应商合作在与供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来了资金支持：第一种便是M公司的类金融模式，由于具备强大的议价能力，M公司可以在与供应商合作是取得主动优势，但是M公司在于供应商签订采购合同后，却拖延上有供应商的货款，有时这种货款拖延时间长达6个月，在这期间M公司通过触手产品会在其账面商出现大量的先进流。M公司利用这些现金流可以进行店面的扩张。种做法类似与银行，众多供应商的货款聚集到自己手中，因此叫做类金融模式。第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务盈利模式，M公司经营的一个主要特点就是低价，用过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费。这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入增长率大于主营业务境长率。M公司就是依靠这些巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，大大伤害了其余供应商的关系。此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商的接触一般也只限于点对点的接触。2004年M公司对L公司空调进行单方面的降价销售，而这一举措并没有事先得到L公司方面允许，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了长期稳定、统一的市场价格体系、故要求M公司停止低价销售行为。而M公司却继续坚持销售。随后L公司决定停止向M公司供货。而M公司总部也向全国各分部发出了把L清偿，清库存的封杀令，最后双方不欢而散。M公司实施集中采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价。虽然M公司也开始通过与供应商传输销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的同盟，但是，由于M公司与很多供应商在信息共享方面做得还有缺欠，再加上M公司的其他供应商不具备与M公司建立信息共享系统的能力，因此，在于供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，许多供应商认为M公司诚信度不高。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）问题：在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应相关理论知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链案例》教材的案例分析报考撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前沿、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）问题识别分析，以及进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)

引导式案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1－2题。H公司采购管理H公司简介H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美、英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐之一。H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部、采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。员工缺乏顾客导向的思想采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接导致领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。官僚氛围浓厚随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所够成的直线职能型组织，导致Ｈ公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。缺乏资源共享的信息平台对Ｈ公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”Ｈ公司拟定的采购组织优化目标——构建基于公共信息技术平台的采购组织。Ｈ公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。Ｈ公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。Ｈ公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。采购流程H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”；②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批；③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”⑤订单审批，即经采购经理审核、副经理审批后，下达采购订单；⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出管理规程》办理入库手续。Ｈ公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带来的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对措施，占用了企业大量的营运资金。Ｈ公司拟定的原材料采购流程优化。Ｈ公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，于其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部、财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，Ｈ公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：1.由采购部与供应商签订长期合同；2.供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；3.生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；4.财务部定期与供应商进行结算。H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：1.不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅度降低；2.减少了安全库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；3.VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，Ｈ公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。Ｈ公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：建立情报信息系统要有效的管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，H公司需要建立情报信息系统。把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。建立供应网络管理系统H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。）问题：1.（1）结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）（2）结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响？（15分）2.（1）结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（10分）（2）结合案例，阐述什么是VMI？请你从VMI实施的基本要求、目的、步骤等方面评价H公司的VMI规划。（15分）