七喜汽水:如何与世界第一品牌可口可乐展开竞争
    1968年,七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。这里的秘密在于,一个成功的定位往往借助了竞争对手的强大力量而起飞,“非可乐”借用了两乐在顾客心智中的强大力量,当顾客偶然间不想喝可乐时,七喜就成了首选。借力两乐将其他饮料的生意夺过来,七喜因此成就了第三饮料品牌。1978年,菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris)以 5.2亿美元这一当时企业购并案上极高的价格收购了七喜公司。
    其时,菲利普·莫里斯公司的万宝路香烟和美乐Lite啤酒刚刚在市场上大获全胜,公司决定把同样的策略应用于七喜汽水。他们把七喜汽水的广告预算翻了一番,增加到了4 000万美元,发动了一场“张扬雄心”的战役,立志摆脱“非可乐”的从属定位,要让“美国看好七喜汽水”。然而定位的搁置很快带来了后果,七喜汽水的实际销售情况与新“战略”唱了反调,成为名副其实的“美国看衰七喜汽水”。该年七喜汽水是软饮料业10强中唯一一家销售量下降的,它在软饮料市场中的份额下降了10%。
    七喜汽水最初的成功,缘于建立了可乐替代品的定位,因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可乐替代产品那里夺走。当“非可乐”定位到位之后,七喜已经是第三位的饮料公司了,战争的性质也发生了转变,应该是转向进攻战的时候。这时它没有利用好两乐的强势,没有从其中的弱势去打攻击战,反而一头撞向了领先者的强势。这也难怪,由一场战争转向另一场战争,需要重新定位的知识,要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品,就需要将非可乐重新定位,这是全新的课题。
    1980年,七喜公司将“非可乐”重新定位为“不含咖啡因的汽水”这一战略。从顾客群方面看,谁喜欢喝软饮料呢?当然是那些孩子们,父母去超市将饮料买回堆在冰箱里,孩子们就去冰箱里拿饮料。但父母们并不想让孩子们兴奋起来,何况这还可能对儿童的大脑发育有害。七喜可以重新标榜自己的差异化价值,父母不能给孩子喝咖啡,那么也不应该给孩子喝同样含有咖啡因的可乐,而七喜是不含咖啡因的汽水。
    1982年伊始,公司决定起用“不含咖啡因的汽水”战略。结果七喜汽水大放光彩,不仅牢牢占据了饮料业第三的地位,最终还真的逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐,并因此产生混乱和受到重创。
问题:
(1)七喜公司先后采用的市场定位策略是什么?
(2)结合案例说明市场定位的步骤。
(3)简单叙述市场定位的方法。