日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km,通用公司为687.2km,而日本丰田汽车公司则为95.3km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。
日本丰田汽车公司平均距离近的优势充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。
由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。
当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上。
丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。
从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。
根据上述案例，回答以下问题：
(1)日本丰田汽车的精细供应链管理属于哪种供应链管理方法？其特点是什么？
(2)结合日本丰田汽车的精细供应链管理方式，谈谈供应链管理的本质特征有哪些？
(3)日本丰田汽车在精细供应链管理下，其物流管理较传统物流管理有何不同？
(4)结合日本丰田汽车的精细供应链管理，分析供应链管理与传统物流管理的关系。